Na stronie Uczelnianej Komisji Wyborczej UWM ukazał się program wyborczy walczącego o reelekcję dr. hab. Jerzego Przyborowskiego, prof. UWM. Obecnie prof. Joanna Wojtkiewicz czeka na zamieszczenie jej programu. Po lekturze obu programów stwierdzam, że program obecnego rektora układał arkusz Excela, a program prof. Joanny Wojtkiewicz – libre office.
Program Jerzego Przyborowskiego jest z ducha korporacyjno-biurokratycznego, który uniwersytet traktuje jak fabrykę a Joanny Wojtkiewicz jest z ducha wolności akademickiej, a więc z tego ducha, który przyświecał twórcom uniwersytetów. Oba programy są powtórzeniem tych, które kandydaci ogłosili 4 lata temu. Z takiego samego ducha jak program prof. Wojtkiewicz cztery lata temu wyrastał program dziekana Wydziału Prawa i Administracji dr hab. Jarosława Dobkowskiego. W zasadzie mój ówczesny tekst na temat tamtych wyborów mógłbym powtórzyć teraz:
Czy rektor UWM został już wybrany przed wyborami?
Prawda i Wolność
Program prof. Wojtkiewicz zawarty w 10 punktach opiera się na dwóch fundamentalnych dla niej wartościach: Prawdzie i Wolności Akademickiej.
Zanim powstał program, prof. Wojtkiewicz spotykała się z wyborcami, żeby uzyskać wiedzę na temat ich problemów i potrzeb, by na tej podstawie zbudować program. Na większości spotkań pierwszą reakcja było zaskoczenie i niezrozumienie zaproponowanej konwencji. „Przyszłam/przyszedłem po to, żeby usłyszeć, co pani ma do zaproponowania” – taki tekst padał najczęściej na początku. Odnosiłem wrażenie, że pracownicy są spętani strachem, boją się artykułować uwagi i postulaty pod adresem władz uczelni.
Były pojedyncze przypadki, gdy pracownica/pracownik mówił: „po raz pierwszy na takich spotkaniach ktoś pyta, czego my potrzebujemy”.
Wyjątkiem było spotkanie na wydziale weterynarii. To było spotkanie z wolnymi ludźmi, którzy otwarcie artykułują swoje poglądy. To najwyżej oceniany wydział nie tylko na UWM, ale i w Polsce. Usłyszałem, że proponowali już dawno, żeby panujące u nich standardy wprowadzić na innych wydziałach, jednak ich propozycje zostały odrzucone. M.in. z tego powodu, że na weterynarii liczy się jakość, a na innych wydziałach – ilość, bo np. jeśli akademik na w grupie 6 studentów i do „oblania” jest trzech, to tego nie zrobi, bo straci etat.
Pracownicy weterynarii zauważyli, że za to, że są dobrzy i utrzymują wysoki poziom, tracą przy podziale środków, na rzecz wydziałów, w których panuje kult przeciętności.
Na wszystkich spotkaniach skarżono się na niesprawiedliwy i niejasny system ocen pracowników, a co za tym idzie system awansów. Zaskoczyło mnie, że władze uniwersytetu nie są w stanie rozwiązać tak prozaicznych problemów, jak prawidłowe funkcjonowanie programów komputerowych do przesyłania sylabusów czy aplikacji. Pracownicy wpisują nieraz po 10 razy dane a system ich nie przesyła i trzeba zaczynać od nowa, tracąc mnóstwo czasu. I to dzieje się na UWM, który ma Wydział Informatyki!
Na wszystkich wydziałach usłyszałem, że uniwersytet cierpi na ogromny deficyt demokracji. Wszyscy pracownicy, którzy na ten temat się wypowiadali, byli przeświadczeni, że wybory rektora są wyborami tylko z nazwy.
„Zabrano nam święto demokracji, jakim były wybory jeszcze za rektora Górniewicza” (Wówczas było 400 elektorów obecnie 92, z tego połowa to senatorzy).
Pracownicy przypisują ustawie Gowina przekształcenie uniwersytetów w korporację zarządzaną przez władcę absolutnego. Prof. Wojtkiewicz starała się wyprowadzić ich z błędu. Tłumaczyła, że społeczność akademicka ma prawo napisać własny Statut, z demokratycznym wyborem rektora oraz dziekanów.
Priorytety rektora Jerzego Przyborowskiego
Urzędujący rektor przypomina w swoim programie, co obiecał 4 lata temu. Pierwszym priorytetem było doprowadzenie do spełnienia przez Uniwersytet kryteriów stawianych uczelniom badawczym. Rektor uważa, że UWM jest bardzo bliskie tego celu.
Drugi dotyczył studentów i dydaktyki. Rektor wylicza liczne sukcesu na tym polu, ale przyznaje, że nie przełożyły się one na sprawę podstawową, na zwiększenie atrakcyjności uczelni. Przeciwnie. „Jednocześnie jednak inne liczby wskazują na stale malejącą liczbę studentów”.
Trzecim priorytetem było zapewnienie Uniwersytetowi stabilności finansowej i materialnych warunków rozwoju, co się stało. Rektor informuje, że UWM zachowuje płynność finansową. Ale ostrzega, że do jej zachowania potrzebny jest „konstruktywny dialog ze związkami zawodowymi”
Pisząc o „inwestycji w ludzi” rektor wylicza liczbę studentów i pracowników, którzy podnosili swoje kompetencje na licznych kursach i szkoleniach. Zauważa w końcu, że „inwestycja w ludzi” to także „transparentna polityka kadrowa, w której podstawą decyzji w tym obszarze są kompetencje i efekty pracy”. Jak z tym jest źle usłyszałem od pracowników towarzysząc w spotkaniach wyborczych prof. Joanny Wojtkiewicz na wydziałach.
Jako wyzwanie, rektor stawia budowę nowego szpitala uniwersyteckiego.
Adam Socha
Poniżej programy obu kandydatów.
Program kandydatki na rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie prof. dr. hab. n. med. Joanny Wojtkiewicz
Prawda i Wolność Akademicka to fundamentalne wartości, których bronię i które wspieram.
1. Obrona praworządności na uczelni
Zobowiązuję się do obrony praworządności na Uczelni, zapewniając jej otwartość w podejmowaniu decyzji akademickich, organizacyjnych i administracyjnych, np. transmisja obrad senatu, decydowanie społeczności akademickiej w sprawie zmiany formuły wyborów na rektora i dziekanów, możliwość przywrócenia rad wydziału. Usunięcie szklanej ściany na pierwszym piętrze rektoratu aby, każdy członek społeczności akademickiej mógł mieć swobodny dostęp do władz Uczelni.
2. Wolność badań i nauki
Zapewnię warunki do swobodnego prowadzenia badań naukowych oraz rozwoju akademickiego, bez obaw o ingerencję z zewnątrz lub wewnątrz Uczelni.
3. Ochrona wolności słowa
Deklaruję bezwzględne wsparcie dla wolności słowa na Uczelni, umożliwiając otwartą dyskusję i debatę na tematy naukowe, społeczne i polityczne. Zagwarantuję również anonimową możliwość zrzeszania się w związkach zawodowych.
4. Ochrona studentów i pracowników
Będę chronić prawa i interesy studentów oraz pracowników Uczelni, włączając w to zapewnienie bezpiecznych warunków pracy i nauki.
Będę wspierać rozwój centrum kultury akademickiej jako miejsca, które promuje aktywność kulturalną i artystyczną społeczności akademickiej. Centrum kultury akademickiej będzie stanowić przestrzeń do organizacji wydarzeń kulturalnych, występów artystycznych, debat i innych działań, które wspierają rozwój osobisty, integrację społeczności oraz tworzenie przyjaznego i inspirującego środowiska na Uczelni. Zatrzymanie odpływu studentów z UWM.
5. Różnorodność i integracja:
Będę promować różnorodność wśród społeczności akademickiej oraz zapewniać równy dostęp do edukacji dla wszystkich, niezależnie od pochodzenia, czy przekonań.
6. Zachowanie standardów etycznych
Zamierzam podkreślać znaczenie zachowania standardów etycznych w działalności naukowej i akademickiej, zapobiegając plagiatom, fałszerstwom i naruszeniom zasad prawa i dobrej praktyki.
7. Współpraca międzynarodowa
Zamierzam dążyć do rozwijania współpracy międzynarodowej Uczelni, promując wymianę studentów i naukowców oraz uczestnictwo w międzynarodowych projektach badawczych.
8. Dostępność edukacji
Zobowiązuję się do zapewnienia dostępności edukacji dla wszystkich osób, również tych z mniejszych środowisk albo o ograniczonych możliwościach finansowych. Będę dążyć do stworzenia akademika XXI wieku dla studentów za przysłowiową złotówkę.
9. Innowacje pedagogiczne
Będę promować innowacje pedagogiczne, nowoczesne metody nauczania i międzynarodową wymianę studencką, aby zapewnić wysoką jakość kształcenia.
10. Przejrzystość i otwartość
Będę dążyć do zapewnienia transparentności w działaniach Uczelni oraz otwartości na dialog z całym środowiskiem akademickim i społecznym. Zaproszę do wspólnych działań otoczenie samorządowe i sektor biznesu.
Zapewnienie wolności akademickiej i obrona autonomii uczelni jest moim priorytetem jako rektorki, bo to jest dążenie do tworzenia otwartego, i dynamicznego środowiska akademickiego w powiązaniu z otoczeniem społecznym Olsztyna.
Joanna Wojtkiewicz
Program kandydata na rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie dr hab. Jerzego Przyborowskiego, prof. UWM
Od czterech lat z woli społeczności naszego Uniwersytetu jestem jego rektorem. Kiedy zgłaszałem swoją kandydaturę na to stanowisko przedstawiłem program, a w nim kilka priorytetów, które mieszczą się w trzech obszarach. Na bazie tego programu zbudowana została długoletnia Strategia Rozwoju Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie, którą dzień po dniu, miesiąc po miesiącu starałem się realizować. Za rzecz naturalną uważam, że ubiegając się o reelekcję powinienem, choćby krótko, zdać sprawę z realizacji sformułowanych przed czterema laty zadań.
To podsumowanie jest też punktem wyjścia do stawiania celów na przyszłość.
Pierwszym z nich był dalszy rozwój naukowy, który powinien doprowadzić do spełnienia przez nasz Uniwersytet kryteriów stawianych uczelniom badawczym. Ostatnia ewaluacja jednostek naukowych obejmowała lata 2017-2021, a więc tylko nieco ponad rok z tego okresu przypadł na kończącą się kadencję. Jej wyniki pokazały, że jeszcze tego warunku nie spełniliśmy. Ściślej, spełniliśmy wszystkie warunki stawiane uczelniom badawczym, poza jednym. Mianowicie mniej niż połowie ewaluowanych dyscyplin naukowych przyznano kategorię A+ lub A. Jednocześnie wyniki oceny parametrycznej pokazały, że postawiony wówczas cel jest nieodległy i w pełni realny. Dziewięć dyscyplin uzyskało kategorię A, co stanowi 37,5 % wszystkich ocenianych dyscyplin. Trzeba by jeszcze 3 dyscypliny, które obecnie mają kategorię B+ uzyskały kategorię A. Już obecny wynik sytuuje nas w górnej połówce dwudziestu polskich uniwersytetów klasycznych. Dyscypliny z kategorią A+ i A stanowią w nich 32,2 % wszystkich dyscyplin, a więc o ponad 5 punktów procentowych mniej niż w naszej Uczelni. Ponadto nie mamy żadnej dyscypliny w kategorii niższej niż B+, a w uniwersytetach stanowią one 12 %. Realizacji wspomnianego celu nie sprzyja duża liczba ewaluowanych naszych dyscyplin. Poddaliśmy ocenie tyle samo dyscyplin co Uniwersytet Warszawski i więcej niż np. Uniwersytet Adama Mickiewicza w Poznaniu. Reasumując, nadal uważam, że postawiony cel naukowy jest bardzo ambitny, ale realny i jego realizacja powinna być kontynuowana. Należy jednak przy tej okazji podkreślić, że nasz Uniwersytet zyskał uprawnienia do nadawania stopni naukowych doktora i doktora habilitowanego w ośmiu dyscyplinach, a więc zwiększył w tym zakresie stan posiadania do 24 dyscyplin. Uprawnienia te w znaczący sposób podnoszą poziom akademickości naszego Uniwersytetu.
Druga grupa sformułowanych przed czterema laty zadań bezpośrednio dotyczy studentów i dydaktyki. Zadania te ogniskują się w dwóch obszarach. Pierwszy z nich obejmuje „rozwój oferty dydaktycznej (...) i podnoszenie konkurencyjności tej oferty". Realizacja tego zadania polegała przede wszystkim na ciągłym dostosowywaniu oferty dydaktycznej do zmieniających się potrzeb rynku pracy. W latach 2020-2024 utworzyliśmy 10 kierunków na 1. stopniu kształcenia, 8 kierunków studiów na 2. stopniu oraz 8 kierunków na poziomie jednolitych studiów magisterskich i studiów na obu stopniach kształcenia. W tym samym czasie zlikwidowaliśmy 10 kierunków na pierwszym i 8 kierunków na drugim stopniu oraz 4 kierunki na obu tych stopniach kształcenia. Liczby te świadczą o wielkim wysiłku wielu osób włożonym w doskonalenie oferty dydaktycznej, za co bardzo dziękuję wszystkim osobom zaangażowanym w ten niełatwy proces.
Jednocześnie jednak inne liczby wskazują na stale malejącą liczbę studentów. By przeciwdziałać temu niekorzystnemu trendowi utworzyliśmy dwie jednostki - Centrum Współpracy z Otoczeniem Społeczno-Gospodarczym oraz Biuro Analiz Strategicznych, które mają za zadanie m.in. w sposób bardziej profesjonalny i systemowy badać obecne i przyszłe potrzeby i trendy na rynku pracy. Pierwsza z wymienionych jednostek funkcjonuje od ok. 7, a druga od ok. 2 miesięcy i na efekty ich pracy musimy jeszcze poczekać. Zarysowany tu problem nie jest specyfiką naszego Uniwersytetu, jest skutkiem głównie trwającego niżu demograficznego i nie da się go rozwiązać jedną, najmądrzejszą nawet decyzją. Potrzebne jest przemyślane i systematyczne działanie pracowników tych jednostek, ale i pozostałych członków naszej społeczności. Zaangażowanie w nasze wspólne sprawy niejednokrotnie dostrzegałem i za to także pragnę podziękować. W mijającej kadencji zbudowaliśmy struktury do takiego działania. Jeśli Państwo mi zaufają - w nadchodzącej kadencji będziemy te struktury skutecznie wykorzystywali.
Kształcenie, oczywiście, ma swój aspekt jakościowy. Od roku 2020 przeszliśmy w Uczelni 26 postępowań akredytacyjnych, zakończonych oceną pozytywną. Świadczy to o tym, że nasz system zapewnienia jakości kształcenia jest skuteczny. Należy zatem nadal monitorować jego funkcjonowanie, na bieżąco reagując na ewentualne nieprawidłowości.
Drugim zadaniem sformułowanym przeze mnie przed czterema laty, a dotyczącym spraw studenckich było zapewnienie równych szans kształcenia i zapewnienie zrównoważonego rozwoju wszystkich studentów i doktorantów". W tym zakresie w ostatnich latach zrobiliśmy bardzo dużo.
W Uczelni zaczęło funkcjonować Uniwersyteckie Centrum Wsparcia z Ośrodkiem Wsparcia Psychologicznego i Psychoedukacji Empatia. Zostali powołani: Rzecznik ds. równości szans, Specjalistka ds. równouprawnienia oraz Zespół ekspertów rzecznika ds. równości szans. Funkcjonuje Komisja ds. przeciwdziałania dyskryminacji, molestowaniu, mobbingowi i stalkingowi, opracowano potrzebne procedury, plany i raporty. Nie znaczy to, że można ten obszar spraw stracić z pola widzenia. Problemy, o których tu mowa - niestety coraz częściej dotykają członków naszej wspólnoty i przez to stają się coraz ważniejsze. Dlatego, podobnie jak w poprzednim przypadku, mamy już struktury i procedury, teraz trzeba umiejętnie z nich korzystać.
Trzecim priorytetem wskazanym przeze mnie jako zadanie na kończącą się kadencję jest doskonalenie zarządzania uczelnią, które powinno skutkować zapewnieniem Uniwersytetowi stabilności finansowej i materialnych warunków rozwoju". W tym obszarze spraw również
wiele zrobiliśmy. Utworzone zostały, wymienione już i inne, nowe komórki organizacyjne, które mają przybliżać Uniwersytet do otoczenia społeczno-gospodarczego oraz ułatwiać podejmowanie decyzji przez opieranie ich nie o intuicję, a o profesjonalne badania i analizy.
Na wymienienie w tym kontekście zasługuje Centrum Mediów i Promocji, które ma za zadanie wprowadzenie pełnego profesjonalizmu w swoim obszarze działania. Część pozytywnych skutków tych zmian, już się ujawniła, na inne skutki musimy poczekać. Syntetycznie znajdują one swój wyraz w wyniku finansowym Uniwersytetu. Wynik ten, mimo trudnych czasów, od 10 lat nieprzerwanie jest dodatni, przez co jesteśmy w stosunkowo nielicznej grupie uczelni, które mogą się tym pochwalić. Nie mamy żadnego zadłużenia i zachowujemy nieustannie pełną płynność finansową.
Znaczącą rolę odgrywa tu dokonana przed kilku laty decentralizacja zarządzania finansami, która poszerzyła krąg osób, które podejmują decyzje finansowe, ale też czują się za te decyzje odpowiedzialne, co przekłada się na ich racjonalność. Uważam, że wypracowana w ostatnich latach polityka finansowa powinna być kontynuowana i twórczo rozwijana. Zapewnienie Uczelni trwałego i możliwie wysokiego wyniku finansowego jest tym ważniejsze, że rozpoczęliśmy już i powinniśmy w niedługim czasie rozpocząć kolejne inwestycje i modernizacje. Są to m.in.: budynek Wydziału Geoinżynierii przy ul. Oczapowskiego, DS 10, stołówka, budynek Wydziału Nauk Ekonomicznych byłe Studium Wojskowe, Budynek Wydziału Rolnictwa i Leśnictwa.
Osobnym wielkim wyzwaniem jest budowa nowego szpitala klinicznego. Na tym etapie wyzwanie to polega na uświadomieniu władzom politycznym i samorządowym różnych szczebli, że bez tego szpitala niemożliwy jest rozwój medycyny akademickiej w Olsztynie, a nawet w perspektywie zagrożone jest jej dalsze istnienie. Później wyzwaniem będzie zdobycie potrzebnych środków finansowych. A potrzebne będą środki, jakich nasz Uniwersytet dotąd jeszcze nigdy nie otrzymał. Na to zadanie oraz na wcześniej wymienione, nawet jak pozyskamy zewnętrzne źródła finansowania, potrzebny będzie znaczący wkład własny. Ten zaś może pochodzić albo z zasilanego przez zysk funduszu zasadniczego, albo z kredytu. Nie po to przed około dziesięciu laty z takim wysiłkiem pozbywaliśmy się długów, żeby teraz w nie wchodzić. Rekapitulując, czekają nas duże zadania inwestycyjne, a warunkiem ich realizacji są zdrowe finanse, które pozwolą na wygenerowanie zysku niezbędnego do współfinansowania tych inwestycji. Wiarygodność w zakresie realizacji inwestycji może być potwierdzona przez zakończone w tej kadencji inwestycje, jak: siedziba Wydziału Nauk Społecznych i Wydziału Prawa i Administracji, Centrum Popularyzacji Nauki i Innowacji „Kortosfera", północne skrzydło Uniwersyteckiego Szpitala Klinicznego, których łączna wartość stanowiła ok. 170 mln zł.
Często powtarzana jest znana teza, że najważniejszą inwestycją jest inwestycja w ludzi. Teza ta w Uniwersytecie nabiera szczególnego znaczenia. Zgodnie z nią w ostatnich latach dokonaliśmy ogromnego wysiłku, by wielu pracowników mogło podwyższyć swoje kompetencje naukowe i dydaktyczne, a wielu studentów mogło skorzystać z alternatywnych i uzupełniających w stosunku do standardowego programu studiów, form zdobywania wiedzy i umiejętności. Wykorzystując środki pozyskane z Programu POWER 829 nauczycieli akademickich wzięło udział w szkoleniach, kursach i wizytach studyjnych doskonalących kompetencje dydaktyczne, 350 nauczycieli odbyło krajowe i zagraniczne staże naukowe, naukowo-dydaktyczne i praktyczne, 799 pracowników administracji i kadry zarządzającej odbyło szkolenia, kursy, seminaria i kursy języka angielskiego, a 55 osób z tej grupy ukończyło studia podyplomowe. Wsparcie z tych programów kierowane było również do studentów. Ponad 3 mln zł przeznaczono na tworzenie nowych kierunków i zakresów kształcenia oraz na dofinansowanie zakupu wyposażenia laboratoriów dydaktycznych, z czego skorzystało 504 studentów, 3560 studentów wzięło udział w szkoleniach, warsztatach, wizytach studyjnych lub skorzystało z dofinansowania zakupu sprzętu dydaktycznego. Tylko ta ostatnia pozycja kosztowała prawie 13,3 mln zł. Ponadto 488 studentów odbyło staże u pracodawców, a 38 zagranicznych wykładowców prowadziło zajęcia, wykłady otwarte i warsztaty. Inwestycji w potencjał ludzki na taką skalę nie mieliśmy nigdy dotąd. Inwestycje nie są celem samym w sobie. Mają sens o tyle, o ile przekładają się na poprawę efektów działania. Co prawda w przypadku inwestycji w ludzi można przyjąć, że sam rozwój osobowościowy i intelektualny jest wartością, niezależnie od jego wymiaru utylitarnego. Jednak w przypadku, gdy pracodawca przeznacza środki na podwyższenie kompetencji pracowników, naturalnym oczekiwaniem jest, że przełoży się to na poprawę skuteczności i efektywności ich pracy, a w konsekwencji tego na dobry rozwój Uczelni i całej społeczności akademickiej. Przed kierownictwem Uczelni, przede mną osobiście staje więc wielkie i ważne zadanie wykorzystania wzbogaconego potencjału ludzkiego do poprawy osiąganych przez nasz Uniwersytet wyników.
Będzie temu służyła transparentna polityka kadrowa, w której podstawą decyzji w tym obszarze są kompetencje i efekty pracy. W przypadku nauczycieli akademickich wykorzystane w tym celu powinny być stale doskonalona ocena okresowa pracowników oraz elementy systemu motywacyjnego.
Natomiast w przypadku pracowników niebędących nauczycielami akademickimi polityka ta oparta będzie na wynikach wartościowania pracy, co zapewni zobiektywizowanie wynagrodzeń i uzależnienie ich od trudności wykonywanej pracy. W kończącej się kadencji wydałem zarządzenia szczegółowo regulujące zasygnalizowane zagadnienia. Ich wykorzystanie i bieżący monitoring stosowania powinny istotnie przyczynić się z jednej strony do poprawy efektywności pracy, a z drugiej strony do zwiększenia zadowolenia pracowników z wykonywanej pracy.
Przy realizacji tych zadań bardzo liczę na konstruktywny dialog ze związkami zawodowymi, które dostrzegają zależność zakresu i wysokości świadczeń na rzecz pracowników od sytuacji finansowej Uniwersytetu. Mamy wśród polskich uczelni przykłady ignorowania tej zależności, co doprowadziło m.in. do zwolnień grupowych. Nie jest to dla nas przykład do naśladowania, a przestroga. Dlatego dostrzegając potrzeby pracowników i starając się możliwie jak najlepiej je zaspokoić, dołożę wszelkich starań, by nie naruszało to stabilności finansowej Uniwersytetu.
Uzasadnionym jest pytanie o to, jak wspomniane tu i inne działania na rzecz rozwoju naszej Uczelni wpłynęły na jej pozycję w kraju i za granicą. Przy wszystkich, w pewnej mierze uzasadnionych, zastrzeżeniach do rankingów, musimy się zgodzić, że są one popularnym i opiniotwórczym narzędziem pozycjonowania się wśród innych uczelni. W Polsce powszechnie jesteśmy uważani za wiodący Uniwersytet wśród uniwersytetów powstałych w latach 90. i późniejszych.
Zajmujemy też coraz wyższe pozycje w rankingach międzynarodowych. M.in. w prestiżowym rankingu QS World University Rankings 2023 zajęliśmy miejsce w przedziale 1200 - 1400 wśród uniwersytetów na świecie, co dało nam 10 miejsce wśród polskich uczelni. W rankingu biorącym pod uwagę kryteria zrównoważonego rozwoju - QS Sustainability 2023 UWM zajął miejsce w przedziale 761-770, a w Polsce wyprzedziło nas tylko 6 uczelni.
Reasumując, wspólnie w ostatnich latach zrobiliśmy bardzo dużo. Nasz Uniwersytet jest coraz bliższy wizji, jaka przyświecała jego twórcom z przełomu wieków. Zbudowaliśmy trwałe fundamenty jego dalszego rozwoju. Szacunek wobec twórców Uniwersytetu zobowiązuje nas do kontynuowania ich dzieła. Mamy też zobowiązania wobec regionu, chociażby dlatego, że jesteśmy w nim jedyną dużą uczelnią publiczną. Wszystko to sprawia, że nie wolno nam poprzestać na tym, co już osiągnęliśmy, choć jest to niemało. Realizacji tej idei jestem gotów oddać zdobyte umiejętności i doświadczenie, a także potrzebne siły fizyczne.
Pełniąc przez 8 lat funkcje prorektora oraz przez ostatnie 4 lata - rektora, zdobyłem doświadczenie niezbędne do zarządzania tak dużą Uczelnią, jaką jest nasz Uniwersytet. W tym czasie wspólnie stawialiśmy czoła różnym pojawiającym się wyzwaniom. Były to m.in. wdrażanie tzw. ustawy 2.0., funkcjonowanie w warunkach pandemii, przyjęcie uciekinierów z napadniętej przez Rosję Ukrainy, kryzys wywołany przez pandemię i inwazję Rosji na Ukrainę.
Teraz również zgłaszając gotowość do przewodzenia Uniwersytetowi przez kolejną kadencję, liczę na współpracę wszystkich, którzy zechcą się zaangażować w realizację zarysowanych tu zadań. Ponieważ znam wiele takich osób, z optymizmem patrzę w przyszłość naszej Uczelni. Dla wszystkich, dla których dobro Uniwersytetu jest wartością, mam propozycję: wspólnie uczyńmy Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie miejscem efektywnej i atrakcyjnej pracy oraz prestiżowych i chętnie podejmowanych studiów.
Jerzy Przyborowski
Wybory rektora odbędą się 21 marca.
Skomentuj
Komentuj jako gość