Z byłą dyrektor Miejskiego Domu Kultury w Olsztynie Agnieszką Kołodyńską rozmawia Adam Jerzy Socha.
Sprawa Agnieszki Kołodyńskiej, dyrektor Miejskiego Ośrodka Kultury w Olsztynie, wywołała wiosna 2017 roku szok w mieście. Z postawionych jej zarzutów przez podwładnych a także z wyników kontroli wynikało, że mamy do czynienia z kolejnym, odrażającym skandalem, po seksaferze z prezydentem Olsztyna Czesławem Małkowskim.
Z ankiet PIP wynikało, że dyrektorka stosowała wyjątkowo drastyczne formy mobbingu wobec podwładnych, łamała nagminnie prawa pracownicze a także molestowała podwładne seksualnie! PIP skierowała wyniki kontroli do prokuratury. Po 9 miesiącach śledztwa, po zapoznaniu się z dokumentacją zabezpieczoną w MOKu i przesłuchaniu pracowników prokuratura rejonowa Olsztyn Południe, nie stwierdziła mobbingu i 5 grudnia 2017 roku umorzyła sprawę. Umorzenie to uprawomocniło się.
Zwolnieniem Agnieszki Kołodyńskiej z pracy nastąpiło 19 maja 2017 roku i tego dnia wieczorem spotkaliśmy się w „Staromiejskiej” w Olsztynie. Zarejestrowałem wówczas prawie 3-godzinną rozmowę. Z publikacją czekałem na wynik śledztwa prokuratury. Wywiad został autoryzowany.
Adam Jerzy Socha: Po 15 latach dyrektorowania olsztyńską kulturą przez „niezatapialnego dyrektora” Marka Marcinkowskiego wiele środowisk w Olsztynie przyjęło z ogromną nadzieją ogłoszenie konkursu na nowego dyrektora. Ja również, gdyż uważam, iż kultura za rządów Marcinkowskiego została sprowadzona do obsługi prezydentów Olsztyna i ich promocji, a symbolem odgrodzenia kultury od mieszkańców stało się dla mnie metalowe ogrodzenie amfiteatru. Jednak nie chciało mi się wierzyć, iż prezydent wybierze kogoś, kto nie będzie przede wszystkim robił mu pijaru. W konkursie wystartowało 5 kandydatów. Czym pani przekonała do siebie prezydenta Piotra Grzymowicza?
Agnieszka Kołodyńska: Podczas konkursu zaproponowałam odejście od kultury samych eventów, wzmacniając działania MOKu o programy animacyjno-edukacyjne. Każde opisane przeze mnie działanie strategiczne miało na celu oddanie instytucji mieszkańcom. W kreowaniu aplikacji pomogły mi także doświadczenia z oddolnego ruchu. Byłam bowiem aktywistką Obywateli Kultury Olsztyna (OKO). Nasz ruch odwoływał się do ogólnopolskich doświadczeń Obywateli Kultury, którzy w 2011 roku podpisali z premierem Donaldem Tuskiem “Pakt dla kultury”. Wyraźnie zdefiniowano wówczas wyzwania i jednogłośnie powiedziano STOP kulturze jako miejscu instrumentalnego załatwiania partyjnych interesów. W Olsztynie zdecydowanie dzięki determinacji i zaangażowaniu wielu mieszkańców naszego miasta i okolic pod koniec 2013 roku jako podpisana została przez Pana Prezydenta Piotra Grzymowicza „Deklaracja na rzecz rozwoju kultury Olsztyna”. Zanim doszło do jej podpisania przez ponad dwa lata jako działaczka OKO prowadziłam trudne rozmowy z urzędnikami ratusza. Moim partnerem do rozmów ze strony prezydenta był pan Bogusław Żmijewski.
- Dlaczego to były trudne rozmowy?
AK: Podczas tych rozmów wyraźnie odczułam jak różne mamy podejścia do roli kultury w mieście i jej wizji rozwoju. Trudności komunikacyjne wynikały także z innego definiowania roli kultury w mieście. OKO jako nieformalny i dobrowolny ruch społeczny widział w kulturze perspektywę rozwoju miasta. Większość podjętych prób uwspólnienia definicji z UM były jałowe, albo kończyły się akademicką dyskusją na temat sensowności istnienia kultury. Przez lata “kultura” była dla ratusza słowem wytrychem, po który urzędnicy sięgali w mowie potocznej oraz publicznym dyskursie i każdy niemal zawsze miał co innego na myśli. Od wielu lat ratusz nie ma pomysłu na politykę kulturalną miasta. Ale mieszkańcy stali się aktywni w tym obszarze. To może budzić niepokój w skostniałych strukturach administracji publicznej. Udało się wreszcie uwspólnić definicję, zapisać ją w preambule Deklaracji i doszło do powołania przy Prezydencie Olsztyna Obywatelskiej Rady Kultury. W ramach Rady były prowadzone debaty, spotkania, współpraca z z Narodowym Centrum Kultury oraz zostały wykonane badania, ale nie uzyskałam do nich dostępu. Niestety z biegiem czasu rada stała się fasadowa… Wystarczy zobaczyć w jaki sposób informuje mieszkańców o swoich działaniach. Ostatni wpis jest z grudnia 2014 roku. Wydano publiczne pieniądze na badania, z którymi nie bardzo wiadomo, gdzie można się zapoznać. Budowanie strategii rozwoju instytucji kultury staje się w tym wypadku oderwane od kontekstu polityki kulturalnej miasta. Nie istnieje dokument, do którego można się merytorycznie odwołać. Kolejny raz ma się poczucie, że tworzy się doradcze ciała w UM, które nie mają realnej siły wpływu na politykę miasta, za to usprawiedliwiają funkcjonowanie niektórych doradców prezydenta.
Jako dyrektorka instytucji sama zgłosiłam się z prośbą o opinię do Rady w sprawie programu MOK. Opinie, o które poprosiłam rozliczne autorytety w sferze kultury - zarówno w środowisku lokalnym, jak i na arenie ogólnopolskiej zostały wystawione całkowicie bezpłatnie, a zaangażowanie się np. Ośrodka Doskonalenia Nauczycieli w Olsztynie, pokazuje jak ogromny potencjał skrywa się we współpracy i wymiany doświadczeń, pod warunkiem zachowania szacunku w dialogu.
- A gdzie w tym czasie pracowała pani zawodowo?
AK: Jako psycholog w Szkole Podstawowej nr 6 w Olsztynie. Trafiłam na otwartą panią dyrektor i niezwykle solidaryzujące się grono pedagogiczne. Pozwolono mi na nowatorskie działania twórcze podczas godzin wychowawczych. Robiliśmy z dzieciakami działania obywatelskie od wspólnego czyszczenia ścian w toaletach z wulgaryzmów, po pisanie listów w ramach akcji “Marzycielska Poczta”. Gdzieś pomiędzy udało się stworzyć kawał dobrego teatru i opiekować się zwierzętami z olsztyńskiego schroniska. Udało nam się polubić szkołę, choć formalnie potrafi być ona bezduszna. W tym czasie inwestowałam także w siebie dokształcając się z zakresu zarządzania kulturą. Lubię poszerzać swoje kompetencje. Nauki nigdy dość. Żyjemy w czasach, gdzie sformalizowane struktury nie nadążają, albo nie chcą podejmować wyzwań jakie stawia nam “płynna rzeczywistość”.
- Czy przed objęciem stanowiska dyrektora MOK-u zarządzała pani zespołami ludzkimi, była menadżerką?
AK: Zarządzałam projektami edukacyjnymi i artystycznymi różnej wielkości. To doświadczenie potwierdziło, że razem zawsze można więcej. Lepiej mieć do dyspozycji wiele uzupełniających się zestawów umiejętności niż tylko jeden. To oczywiście nie jest łatwe zadanie. Naiwne byłoby twierdzenie, że w tworzeniu aliansów będziemy w stu procentach zgodni. Należy wręcz spodziewać się różnic i konfliktów. Mówimy zatem o umiejętności i kulturze współpracy, o poziomie i jakości komunikacji. Ale także o mentalności.
- W jaki sposób przygotowała się pani do konkursu na dyrektorkę MOKu?
AK: Swoją aplikację poprzedziłam licznymi spotkaniami ze środowiskiem kulturotwórczym miasta. Program „rodził” się niejako podczas tych rozmów. Jedni twierdzili, że moja kandydatura nie ma szans, inni podziwiali za podjęcie próby zmierzenia się z „wieżą z kości słoniowej”, jaką był MOK. Próbowaliśmy zidentyfikować to, co może nas łączyć. Na podstawie miesięcznych rozmów oraz kilkuletnich doświadczeń, jako działaczka w ruchu Obywatele Kultury Olsztyna oraz edukator szkolny, stworzyłam plan strategiczny rozwoju MOK. Jego fundamentem była myśl, że Miasto to nie tylko budowle, ale przede wszystkim ludzie. Miałam świadomość, że czeka mnie duże wyzwania, gdyż olsztyńskie środowiska twórcze są bardzo skłócone z uwagi na kontekst historyczny tego regionu, ale także ze względu na pewne wypracowane od lat źle rozumiane nawyki współpracy oraz mechanizmy zarządzania kulturą przez UM. Wie Pan, współpraca administracji publicznej na przykład ze stowarzyszeniami nie jest kwestią wyboru czy dobrej woli, ale prawnym obowiązkiem zapisanym w ustawie. Tymczasem sfera obyczajów i codziennych praktyk w naszym mieście uzewnętrznia atmosferę nieufności, brak zdefiniowanych, podstawowych wartości i nierówność stron w dialogu. Jestem zdania, iż wchodzenie w struktury państwowe i podejmowanie wysiłku zmieniania kierunku zarządzania w stronę jawności działań, uspołecznienia i definiowania wspólnych wartości jest teraz po stronie młodej kadry zarządzającej. Niestety bardzo często się ją wyklucza argumentem braku doświadczenia. Dlatego, kiedy moja aplikacja został doceniona i wybrana przez Komisję Konkursową uwierzyliśmy, że coś się zmienia mentalnie w naszym mieście.
- Czy Komisja Konkursowa w pełni zaakceptowała pani program?
AK: Tak. Ponad 50 minut rozmawialiśmy o przedstawionych propozycjach i o kondycji kultury w mieście. Padały też pytania o polityki kulturalne w innych częściach naszego kraju. Oczywiście nie zabrakło dyskusji na temat ustaw.
- Jak prezydent przyjął pani program?
AK: Pan Prezydent wyrażał zadowolenie. Zresztą w mediach mocno to akcentował. Początkowo. Potem zadziały się dla mnie niezrozumiałe rzeczy. W samym ratuszu pracuje wiele kreatywnych i kompetentnych ludzi. Poznałam ich. To osoby o dużej otwartości na nowe rozwiązania. Ale sama doświadczyłam jak daleko w relacjach urzędniczych wychodzi się poza merytorykę. Przypomina to strukturę dworu. “Handluje się” plotkami, urywkami jakiejś wiedzy. Utrudnia współpracę między sektorami. Koncentruje się na problemach, a nie na ich rozwiązywaniu. A jeżeli nawet podejmuje próbę rozwiązania to na zasadzie zamiatania pod dywan i “odsuwania” niewygodnych partnerów. Wie Pan jak to działa. Tworzy się plotkę, następnie do bólu ją się eksponuje i nagłaśnia. Metoda stara jak świat. Obrzucić człowieka błotem. Wystarczy rzucić podejrzenie, insynuację, a potem konsekwentnie powtarzać, aż wszyscy w to uwierzą. To właśnie mnie spotkało. Od pierwszych dni urzędowania w MOKu.
Mimo przeciwnościom wierzyłam, że warto spróbować i wprowadzić konkretne zmiany w instytucji. “Ktoś jednak musi mieć odwagę, ktoś musi zacząć. Kilka czystych taktów to bardzo dużo, to wszystko”. Piękne słowa Herberta. Bardzo motywujące. Trzeba działać, jeżeli oczekuje się zmiany.
- Proszę opisać, co nowego wprowadziła pani do zarządzania MOKiem w porównaniu z okresem pana dyrektora Marcinkowskiego, na czym polegała zasadnicza różnica?
AK: Z mojej autorskiej koncepcji jednoznacznie wynikało, że nie jest to program szybkiego zastąpienia jednych imprez innymi. Moim zamiarem było przekształcenie instytucji w nowy animacyjno-edukacyjny podmiot, realizujący również zadania o charakterze rozrywkowym. Tymczasem od pierwszych tygodni pracy ujawniały się systematycznie kolejne nieprawidłowości i zagmatwania w instytucji. Szybko musiałam przeformułować swoje priorytety na pierwszy rok i rozpocząć proces porządkowania administracyjnego i finansowego. Dzięki temu instytucja w 2016 roku weszła już z nową przejrzystą polityką finansową, z nowym sposobem księgowania oraz procedurami w formie zarządzeń. Jedną z ważniejszych zmian było rozłożenie budżetu na cały rok w systemie zadaniowym, a nie tylko na Olsztyńskie Lato Artystyczne. Dzięki temu udało się podjąć remonty w obiektach, odnowić wizerunek Galerii Rynek czy też Informacji Kulturalnej. Jestem zdania, że Mieszkańcy mają prawo uczestniczyć w kulturze przez cały rok, a nie tylko przez okres wakacyjny. Na tak zwaną kolokwialnie tapetę, wzięliśmy także samą formułę OLA. Zrobiliśmy z pracownikami jej analizę SWOT*, opracowaliśmy konceptualnie wiele scenariuszy, jednocześnie prowadziłam z dyrektorami instytucji miejskich i wojewódzkich spotkania w ramach przekształcania tego wydarzenia i stworzenia Porozumienia na rzecz kultury miejskiej.
Nie jest nikomu obca moja opinia na ten temat. Nigdy nie zrobimy Olsztyńskiego Lata Artystycznego, żeby wszyscy byli zadowoleni. Według mnie powinno się ją przekształcić w konkurs ofert, z poważnym budżetem. MOK to nie jest tylko OLA! Miałam budżet 4 miliony 230 tysięcy złotych, w tym płace, koszty stałe, realnie na „kulturę”, na merytorykę zostawało pół miliona złotych, na cały rok.
Myślę, że z dużym powodzeniem udał się proces odświeżenia wizerunku MOK poprzez zmianę komunikacji z mieszkańcami. Stąd pojawiły się niekonwencjonalne metody promocji działań instytucji. Podjęliśmy z pracownikami decyzje o uzupełnieniu i wzmocnieniu tradycyjnych form promocji o język filmu. Założenie, jakie przyświecało podjętym działaniom, było wzbudzenie ciekawości odbiorcy i budowanie z nim interakcji. Tak powstało między innymi wymyślone, de facto fikcyjne studio telewizyjne MOK TV. Jego funkcjonowanie było możliwe dzięki wsparciu lokalnego kapitału i także chęci dobrej zabawy twórczej.
- Jakie były pani pierwsze kroki na stanowisku dyrektorki, pierwsze decyzje?
AK: Wiedziałam, że przy wdrażaniu zupełnie nowego programu towarzyszyć muszą zmiany strukturalne. Przez kilka pierwszych miesięcy poznawałam pracowników, stworzyłam ich portofolia, czyli taką mapę zasobów i kompetencji jakimi jako dyrektor mogę dysponować i zarządzać. Jednak te działania już od początku spotkały się z dużym oporem “niezadowolonych” z wyboru nowej dyrekcji. Szybko obnażyły się problemy personalne w zespole. Dzielenia się w instytucji na wartościujące się grupy oraz komplikacje kadrowe. To był drugi moment, kiedy musiałam przeformułować swoje priorytety jako dyrektorka miejskiej instytucji. Dopasowanie wizji do możliwości realizacyjnych stało się dla mnie niezwykle trudnym zadaniem zarządczym, wymagającym zaangażowania osób z pewnością niespodziewających się takiego nowoczesnego i kreatywnego stylu pracy. Sama deklaracja zmiany nastawienia niewiele wnosi, kiedy nie idzie za nią zmiana nawyków. To wymaga jednak pokonania własnego oporu, wyjście poza strefę własnego komfortu zawodowego. Nie każdy zatem z aprobatą przyjmował inne podejście do zarządzania instytucją.
- Kiedy nastąpiło pierwsze zderzenie z rzeczywistością?
AK: Kiedy otrzymałam pierwsze anonimowe donosy pracowników na swoich kolegów. Moja reakcja była natychmiastowa. Trafiły do kosza. Brzydzę się taką formułą komunikacji. Kolejnym aktem mojego zdumienia były „pielgrzymki” interesariuszy związanych z instytucją od wielu, wielu lat. Nie w celu nawiązania nowej współpracy tylko uzyskania środków pieniężnych. Nie dało się pracować. Cały dzień można było spędzić na słuchaniu uzgodnień jakie były czynione przed moim przyjściem. Oczekiwano ode mnie, że te ustne ustalenia przyklepię. Wypłacę obiecane sumy. Odpowiadałam, że ze mną to nie było uzgadniane, ale jestem otwarta na dialog, gdzie instytucję, którą zarządzam nie będzie się traktować jako źle zrozumianą firmę usługową. Przez lata niestety powstało wiele niewłaściwych nawyków "korzystania" z MOKu. Nagle zderzyłam się z brakiem sprawczości jako dyrektorka. Usilnie odczułam z zespołem wtłaczanie nas w paternalistyczne dziedzictwo minionej epoki. Podjęłam zatem wyzwanie i zdefiniowałam wprost z jakimi problemami musimy się zmierzyć. Zadaniem menadżera jest przecież także diagnozowanie sytuacji, nazywanie rzeczy po imieniu i szukanie najefektywniejszych rozwiązań. Nie wszystkim to odpowiadało.
- I z jaką reakcją się pani spotkała?
AK: Jedni prezentowali swoje pomysły i wchodzili w merytoryczny oraz konstruktywny dialog, inni w fazie konfliktu interesów usiłowali dyskryminować moją osobę. Usłyszałam podczas takich spotkań wiele niedyplomatycznych sformułowań odnoszących się do mojego wieku i płci. Nie warto cytować. Generalnie poszło o to, że mnie nie można ustawić. Swoje decyzje argumentowałam dodatkowo w pismach także do UM. Do ostatniego dnia mojej kadencji nie zgodziłam się na sprowadzanie pracowników MOK do wykonywania zadań usługowych na rzecz innych instytucji, bez rozłożenia obowiązków i odpowiedzialności na pozostałych partnerów projektu. Mam naturę mediacyjną, ale w momencie gdy interesy jednej ze stron stają się nadrzędne, jestem bezkompromisowa.
- Ponoć brydżyści się poskarżyli?
AK: Sportowi zaznaczam. To bardzo zaangażowane i ciekawe środowisko seniorów. Niestety zarząd stowarzyszenia, w relacji ze mną i moimi pracownicami wykazał się wielką arogancją. W pismach obrażano i stawiano instytucję pod ścianę. Chyba byli do tego przyzwyczajeni. Ktoś wcześniej na to się godził. Miesięczne, stałe pensje za prowadzenie zajęć, dodatkowo za turnieje, czy podporządkowywanie pracy MOK pod grafik zarządu. Można mnożyć i wyliczać patologiczne zachowania kilku środowisk, dla których nowa dyrekcja nie była na rękę. Istotna jest jednak świadomość tego stanu rzeczy i zmiana tego mechanizmu na transparentne działania.
- I co na to prezydent?
AK: Przez pierwsze 3 miesiące systematycznie spotykaliśmy się i rozmawialiśmy o sytuacji instytucji. Uprzedziłam zresztą Prezydenta, że będą skargi na moją osobę. Sądziłam, że ze strony UM jest zrozumienie procesów grupowych i oporu przed planowaną reorganizacją firmy. Niestety budowane przez lata zależności zawodowe i towarzyskie wkroczyły mocno w politykę i relacje z samorządem. W pewnym momencie ze strony Prezydenta kontakt przejął doradca Pan Żmijewski i Pani Konarzewska, Dyrektor Wydziału Kultury i Dziedzictwa. Wielokrotnie powtarzałam, iż teraz wszyscy musimy zmierzyć się z źle wypracowanymi nawykami współpracy. Konieczne są spotkania z ludźmi, zaproponowanie współpracy na nowych, transparentnych warunkach, zaangażowanie do procesu zmian, ale przede wszystkim istotna jest polityka kulturalna w mieście. Zaproponowałam cykliczne debaty. W całej tej paskudnej nagonce na moją osobę udało się zorganizować dwie. Pojawili się na niej „nowi” mieszkańcy i młodzież. Wcześniej nie interesowali się sytuacją kultury w mieście. Działania inkluzywne do ludzi po rocznej pracy zaczęły przynosić efekty. Budująca zaczęła też być w ostatnich miesiącach relacja z Komisją Kultury Rady Miasta, gdzie początkowo podważano zaproponowany kierunek zmian i rozwoju instytucji. Udało się jednak wypracować wspólny język, aby uniknąć rozbieżności w rozumieniu pojęć z obszarów kultury. W ostatnich spotkaniach rozrywka nie była tematem jedynym i najważniejszym. To były już fundamenty budowania strategii rozwoju kultury w mieście. Komisja Kultury Rady Miasta zmieniła sposób także swojej pracy. Interesowała się problemami nowych dyrektorów. Prosiła o dane i domagała się wiedzy. Interweniowała także u Prezydenta w wielu kwestiach finansowych.
- W jaki sposób Pani pracowała z pracownikami?
AK: Wprowadziłam system zarządzania metodą powoływania zespołów roboczych do rozwiązywania konkretnych zadań. Uczestniczyli też w nich przedstawiciele związków zawodowych. Zespoły wypracowywały rekomendacje dla mnie. To była nowość dla pracowników. I rzecz jasna, nie każdemu ten styl pracy odpowiadał. Na szczęście zdecydowana większość pracowników dostrzegła w tej formie możliwość wpływu na instytucję. I to było moim strategicznym celem w zarządzaniu. Współuczestnictwo zespołu w tworzeniu marki MOK. W ten sposób następuje identyfikacja z firmą i rodzi się realna odpowiedzialność. To był trudny proces do wdrożenia. Ale dzięki niemu nauczyliśmy się definiować luki w oczekiwaniach, w kontekstach organizacyjnych, w poczuciu pewności, definiowaniu zadań, zasobów, zagrożeń i szans. Na początku był opór do takiego stylu zarządzania. On w większości wypadku wynikał z tego, iż pracownicy mieli doświadczenie raczej z dysfunkcyjnych procesów strategicznych. Podejście, które zaproponowałam oczywiście czasami zawodziło. Uczyliśmy się więc niejako na “żywym organizmie”. Opracowywaliśmy dobre praktyki w formie ustaleń, czy zarządzeń. Koncentrowaliśmy się na monitorowaniu wprowadzonych zmian i ewaluacji. To wymaga przygotowania i pokornego podejścia do wykonywanego zwodu. Dzięki takim procesom tworzyliśmy mapy zagrożeń. Definiowaliśmy co jest dobre dla mieszkańców, dla środowisk twórczych i dla MOKu. Pracownicy mówili mi: „ta decyzja spotka się z wrogością z tej strony, a ta z tej”.
- Czyli chodzenie po polu minowym?
AK: Całe półtora roku to było chodzenie po polu minowym. “Niezadowoleni” poszli na długoterminowe zwolnienia. Jedni już po dwóch tygodniach po objęciu przeze mnie stanowiska, inni na przykład w dniu umówionej rozmowy ze mną na temat propozycji zmiany w strukturze organizacyjnej. Pozostali solidaryzowali się i zespół na szczęście szybko się włączył, zobaczył możliwości do działania. Zwiększyłam pulę środków na szkolenia. Razem stworzyliśmy plan zgodnie z odczuwanymi potrzebami. Ludzie kultury zarabiają najniższą średnią krajową. Większość z nich pracuje z powołania. Chciałam, żeby pula pieniążków na szkolenia była przynajmniej porównywalna z wydatkami na papier toaletowy i detergenty w instytucji. Delegowałam zadania, mówiłam pracownikom: „To nie ja będę występować w telewizji i prezentować państwa pomysły, tylko państwo”. Odeszliśmy od nazwiska dyrekcji na plakatach i innych mediach. Za poprzedniego zarządu każda wydarzenie MOK rozpoczynała się imiennym powitaniem przez ówczesnego dyrektora, a pod jego nieobecność pracownicy byli zobowiązani do witania w jego osobistym imieniu. Po Olsztyńskim Lecie Artystycznym w 2016 roku pracownicy już sami domagali się powoływania zespołów roboczych. Zorganizowałam szkolenie z Narodowym Centrum Kultury. Fachowcy przyjechali do naszej instytucji. Pracownicy po raz pierwszy się spotykali w gronie różnych działów i rozmawiali o swoim miejscu pracy, a nie o programie. Cała ściana w Spichlerzu na Kołłątaja była jednym wielkim projektem strategicznym, jak MOK może funkcjonować. Niesamowite doświadczenie. Zaprosiłam do udziału w wypracowaniu strategii MOKu wszystkich pracowników, od osób sprzątających począwszy. Zaczęli zadawać pytania, spierać się, nie zgadzać się z moim programem. Mówili: „Pani dyrektor, zlinczują panią, jak nie będzie koncertów”, „Agnieszko, nikt nie kocha animacji, tego nikt nie zrozumie”. Dopingowałam: „Ale spróbujmy, zaryzykujmy, bądźmy odważni”. Powiedziałam: „Nie sprowadzajmy naszej pracy tylko do stworzenia kalendarza imprez”. Po raz pierwszy w MOKu zrobiliśmy analizę SWOT. Zadawałam pytania pracownikom co sprawia, że jesteśmy szczęśliwi w pracy. Odpowiedź była jedna: spotkania z ludźmi. Wokół tego zbudowaliśmy animacje. Np. w centrum miasta skrzynia z kamykami z namalowanymi dobrymi słowami, biorę kamyk a na innym zostawiam swoje dobre słowo. Takie proste dzielenie się życzliwością. Albo wykreowaliśmy nasze regionalne produkty „Patyk Warmiński” z naszych lasów, znaleziony podczas spacerów czy dosłownie „Kropla Łyny” w szklanej, pięknej probówce. Nie wiem, czy to ujrzy światło dzienne. To pomysły na tegoroczne OLA. W każdym razie okazało się, że działania animacyjne nawet wewnątrz instytucji sprawdziły się i przyniosły efekty! A wdrożenie nowego systemu zarządzania „uwolniło” twórczą energię pracowników i mieszkańców.
- Jak?
AK: Np. zgłosił się młody człowiek z pomysłem festiwalu RAP, my go wsparliśmy merytorycznie. Złożył projekt o finansowanie do Olsztyńskiego Budżetu Obywatelskiego. Spotkałam na ulicy młodych ludzi. „Nudne miasto - mówią mi, - niech pani zrobi festiwal RAPu”. „Przyjdźcie na spotkanie, jest człowiek, który chce taki festiwal zorganizować”. Przyszli. Cała ich szkoła włączyła się w organizowanie tego festiwalu. Moją rolą było kojarzenie takich ludzi. Łączenie ich i spotykanie. Taki rodzaj kreatywnego swatania. Wychodziłam do ludzi wieczorami. Spotykałam się z nimi i przysłuchiwałam. Wiele ciekawych inspiracji usłyszy się w ich naturalnym środowisku a nie w gabinecie dyrektora. Młodzi nam mówili, że wyjadą z Olsztyna i wcale nie chodzi o pracę, tylko o to, że ich nikt nie traktuje poważnie. Cała jesień tego roku miała być poświęcona debacie młodzieży o kulturze i mieście. Czy słyszał pan kiedyś, by Młodzieżowa Rada Miasta się uruchomiła?
- Skąd, to atrapa!
AK: No więc się uruchomiła, bo z nimi porozmawiałam. Sama do nich poszłam. Poprosiłam o opinie na temat naszego programu. Wie Pan, szacunek zdobywa się przez partnerskie relacje. Ja wiem, że łatwiej kieruje się przez strach, a ja nie chcę żyć w kraju z poczuciem lęku. Innym pomysłem były pracownie sztuki dla szkół. Przez maj-czerwiec 2016 roku MOK „okupowały” szkoły. Dostawałam SMSy od nauczycieli: „Byłam na zajęciach z uczniami z historii sztuki. Niezwykły pomysł i niezwykła prowadząca”. Poszła poczta pantoflowa, że MOK otworzył się na szkoły. To nie były nudne wykłady o sztuce, tylko zajęcia warsztatowe np. z kubizmu. Praktyczne bycie twórcą!
Dalej - Pracownia Działań Animacyjnych, 16 mieszkańców miasta stworzyło program działań, nasi animatorzy byli tylko ich przewodnikami. Ich pomysły zostały wpisane w program! Ale też zapewniliśmy im warsztaty, szkolenia i spotkania z lokalnymi autorytetami animacji i edukacji kulturowej. Dalej - projekt PAPIERÓWKA. Na pierwsze spotkanie przyszło 100 osób, 20 wytrwało i stworzyło swój art-zin. To byli ludzie w różnym wieku od maturzystów do 50+. Mówię tu o kulturze otwartej, o zderzeniach międzypokoleniowych. Zawsze tworzyłam przestrzeń dla różnej kultury, i dla małych ojczyzn, (w Muzeum Nowoczesności powstał cykl wykładów o ulicach- to była inicjatywa pracownika), i dla dyskusji równouprawnieniu, o uchodźcach, o prawach człowieka. Młodzież żądała, żebyśmy przychodzili do szkół, bo chcą dyskutować. Na przykład nie chciałam oficjalnego obchodzenia świąt. Weźmy Dzień Flagi. Mam telefon z Urzędu i propozycję, aby zorganizować malowanie flag. Zdumiałam się. Raz z powodu narzucania nam w taki sposób zadań, dwa z archaicznego podejścia do animacji. Na spotkaniu z koordynatorami realizowanych programów zaproponowałam dyskusję: Czy możemy być dumni z symboli narodowych? Każdy miał prawo wypowiedzi. Tak powstało działanie na Dzień Flagi. Projektowi daliśmy tytuł BIAŁO-CZERWONA. Wpłynęło 1000 przepięknych prac. Z Olsztyna i okolic. Zareagowały nawet domy kultury z innych miejscowości. Włączyli się przedsiębiorcy ze Starówki i wywiesili prace w swoich witrynach. Takie rzeczy potrafią wymyślać animatorzy, jeśli nie muszą zajmować się eventami. Ja nie mówię, że rozrywka jest zła, ale to szybki i krótkotrwały efekt “wow!” Inny przykład. Pojawiają się problemy techniczne ze sceną i oświetleniem. Zaprosiłam Rady Osiedli, było ogromne zrozumienie. Zaproponowałam: mniej koncertów, więcej działań, pozytywne nastrajanie się do świata. Wymiana i dzielenie się nie tylko doświadczeniami, ale także umiejętnościami. Miał powstać Bank Kompetencji Osiedlowych. Człowiek jest istotą stadną i potrzebuje drugiego człowieka. Coś niedobrego się dzieje w świecie, że ludzie się izolują. Prymat plotki, donosu. Głęboka żółć i gorycz. Ludzie przestali się uśmiechać. Nie ma działań łączących pokolenia, nie mówi się o tradycji w sposób mądry i przede wszystkim niesztampowy tylko powierzchowny. Takie były wnioski podczas naszych spotkań z kierownikami i koordynatorami programów. Dysponujemy efektywnymi jednostkami i niezmiernie nieefektywną wspólnotą. Praca w MOK i spotkania z ludźmi pokazały mi, że warto i trzeba inwestować w kulturę dostępną, ale tez niekonwencjonalną. Wokół tych obszarów zaczęłam chodzić z współpracownikami.
- A ilu pracowników zatrudniał MOK i ilu w tym merytorycznych?
AK: Zatrudniał 64 pracowników. Ponad połowa to pracownicy administracji, gdyż mamy 5 obiektów i każdy wymaga zarządzania, obsługi, ale nie chciałam zwalniać. Wprowadziłam rozmowy o rozwijaniu kompetencji, zmieniłam sposób zawodowego oceniania pracowników. Dotychczas oceny nawet nie były im pokazywane. A ja robiłam opisy pisemne i zapraszałam na rozmowę. Większość bardzo doceniła ten sposób ewaluacji zawodowej pracy. Tylko dwójka z siedmiu kierowników odmówiła podjęcia tematu. Sugerując, że to element mobbingu. Generalnie byliśmy zespołem w porównywalnym wieku, z wieloma znałam się wcześniej, więc były koleżeńskie relacje, no i pojawiło się niebezpieczeństwo nadużywania tych relacji. Ale w pewnym momencie postawiłam granicę. OK, lubimy się, ale nie możecie wykorzystywać relacji kumpelskich. STOP. Tu nie mogło być kompromisów!
- I jak to przyjęli?
AK: Zarządzanie ludźmi to nie jest łatwa sprawa. Tutaj wchodzą do gry emocje, empatia ale też ambicje, motywacje oraz intencje. Poruszanie się w gronie małej liczby pracowników jest stosunkowo łatwiejsze, a ja weszłam do dużej instytucji, którą już toczyła choroba nieufności we wzajemnych relacjach, rywalizacja o względy. Nie znam szybkiego lekarstwa na tak struty organizm. Oczywiście podjęliśmy wspólnie próbę definiowania coś w rodzaju Indeksu Jakości Współpracy. Uwspólniliśmy nasze wartości. Można je zobaczyć na ścianie w Informacji Kulturalnej. Zaktualizowaliśmy Kodeks Etyki i jako jedna z pierwszych instytucji kultury wprowadziliśmy Politykę Antymobbingową. Nad każdym z tych zagadnień pracował zespół składający się z pracowników z różnych działów, przedstawicieli związków, kobiet i mężczyzn w rożnym wieku. Bardzo tego standardu pilnowałam. Istotna dla mnie była także atmosfera w pracy. Serdeczność, uśmiech. Zrozumienie sytuacji prywatnych, które miały wpływ na zawodową sferę. Osoby, które znałam wcześniej miały ze mną wspólny kod komunikacyjny, pewien rodzaj skrótowego porozumiewania się. Jedna z tych osób była moim kontrkandydatem w konkursie na dyrektora MOKu. Znała mnie bardzo dobrze i ta osoba doprowadziła do tego, że rozmawiamy w dniu, w którym zostałam zwolniona z pracy.
- No to jesteśmy w domu?
AK: Nie jest również tajemnicą, że kilka osób nie kryło się ze swoimi olbrzymimi ambicjami i - w oparciu o ich źle skrywaną niechęć do mojej osoby począwszy od pierwszego dnia po objęciu przeze mnie stanowiska - z dużą dozą prawdopodobieństwa należy stwierdzić, że nigdy nie pogodziły się z porażką “swojego” kandydata. Świadczy o tym m.in. ich uporczywe i długotrwałe uchylanie się od wykonywania poleceń oraz niestaranne wywiązywanie się z powierzonych obowiązków. Na tej podstawie, a także w oparciu o skrupulatnie i pieczołowicie gromadzony "materiał dowodowy” przez tę grupkę pracowników należy domniemywać, że cała rozpętana nagonka na moją osobę jest niczym więcej, jak tylko próbą odwetu. Tym bardziej, że wymuszano na mnie także awanse. Oczywiście odmówiłam, ale nie blokowałam. Umawiałam się na okres próbny i obserwację.
I awansowała pani tę „osobę”, pani kontrkandydata na stanowisko dyrektora MOK?
AK: Nie, gdyż ta osoba poszła na długie zwolnienie lekarski. Zapewne wróci teraz, gdy zostałam odwołana. A czy coś panu mówi nazwisko „xyz”?
- Tak, jest partnerką osoby mocno związanej z prezydentem Grzymowiczem. A co?
AK: Też się domagała awansu. A nawet objęcia zarządzania jednym budynkiem.
- No to odmawiając bardzo się pani naraziła. Pani Agnieszko, wyniki badań ankietowych przeprowadzonych przez PIP mówią o mobbingu. Na 39 pracowników „19 osób stwierdziło występowanie działań lub zachowań charakterystycznych dla mobbingu, np.: 11 pracowników odpowiedziało twierdząco na pytanie, czy występuje wobec nich agresja słowna (obraźliwe uwagi, używanie wulgaryzmów, szydzenie, reagowanie krzykiem, stosowanie aluzji w sposób bezosobowy), 11 osób stwierdziło, że w ich przypadku ma miejsce niekorzystny w porównaniu z innymi pracownikami; sposób respektowania prawa do wynagrodzeń i urlopów (np. odmowa lub skracanie urlopów, pozbawianie premii), 9 osób stwierdziło, że byli ignorowani lub lekceważeni, 7 osób potwierdziło zlecanie zadań sprzecznych lub bezsensownych, a 6 osób zlecanie zadań znacznie poniżej posiadanych kwalifikacji i umiejętności; 5 pracowników stwierdziło, że z powodu mobbingu pojawiły się u nich problemy zdrowotne; ogółem 13 osób stwierdziło, że działania mobbingowe stosuje pracodawca, a 5 osób, że inny pracownik. Ponadto Państwowa Inspekcja Pracy stwierdziła szereg nieprawidłowości w zakresie przepisów prawa pracy i skierowała do prokuratury zawiadomienie o możliwości popełnienia przestępstwa określonego w art. 218g 1 Kodeksu karnego, polegającego na złośliwym lub uporczywym naruszaniu praw pracownika.
AK: Proszę Pana ja z wielką uwagą i pokorą zapoznałam się z treścią ankiety i zapisanych punktów przez Panią Inspektor. Z całą stanowczością pragnę podkreślić, że ich wyniki opierają się na kilku faktach. Trzeba wreszcie otwarcie przyznać, że MOK targają różne choroby. I co więcej nie jest to odpowiedzialność tylko i wyłącznie byłej kadry zarządzającej, ale także organizatora, liderów środowisk oraz samych pracowników. To nie jest próba szukania winnych, ale pragmatyczne podejście do problemu, z którym każdy kolejny dyrektor będzie się musiał w tej instytucji zmierzyć. Kolejna sprawa to świadomość, iż nowy dyrektor, nieznany, zwłaszcza taki który zapowiada zmianę, zawsze budzi napięcia. Cyniczne wykorzystanie tego procesu reorganizacji instytucji jako arsenał wytaczany przeciw dyrektorowi jest paskudnym zagraniem nie służącym właściwie nikomu.
Stanowczo jednak chcę podkreślić, iż stawiane mi oskarżenia oparte są na kłamstwach oraz manipulacjach i uderzają w moje dobre imię.
- Czy w swoim sumieniu jest pani spokojna, że tych trzech osób nie prześladowała, nie wyżywała się na nich, nie deprecjonowała, nie ośmieszała na forum publicznym, nie pozbawiała poczucia godności, nie molestowała?
AK: Powtarzam, że to są kłamstwa i manipulacje. Po objęciu stanowiska dyrektora Miejskiego Ośrodka Kultury w Olsztynie w listopadzie 2015 roku przyjęłam zupełnie inny model kierowania tą instytucją niż mój poprzednik. Bardzo zależało mi, aby nie budować autorytetu z pozycji siły i twardej ręki. Zarządzałam ludźmi w oparciu o zasady partnerstwa i otwartości. Bezduszne podkreślanie podległości służbowej nie jest w mojej opinii efektywne. Stawiałam na szczerość i prostolinijność, traktowałam pracowników de facto jak grono przyjaciół, w którym mówi się do siebie po imieniu, ceni się prawdomówność i przede wszystkim obdarza się wzajemnym zaufaniem. Dziś trzymając w dłoniach akt odwołania wiem, że te idee zostały cynicznie wykorzystane przeciwko mnie. Nie ulega wątpliwości, że każdego człowieka można spotwarzyć poprzez wyrywanie jego wypowiedzi z szerszego kontekstu, okrutne przekręcanie znaczeń i bezduszne przypisywanie fałszywych intencji.
- To skąd te zarzuty w protokole PIP?
AK: Gdyby prześwietlić wszystkie instytucje w mieście, w których była kontrola PIP, to idąc tokiem decyzji Pana Prezydenta trzeba by zwolnić większość dyrektorów instytucji publicznych. Osobiście wychodzę z założenia, iż kontrole raczej służyć mają wskazaniu ścieżek do lepszego zarządzania instytucjami, a piętnowania tych pracodawców, którzy stosują systematycznie uniki prawne przed respektowaniem praw pracowniczych. Na przykład pierwsza, obszerna kontrola UM po trzech miesiącach mojego zarządzania wskazała wiele punktów do zmodyfikowania i opracowania zupełnie nowych procedur. Ja jeszcze wówczas operowałam na mechanizmach zastanych. Ciężko było w ogóle o bazę wiedzy w instytucji. Wprowadziłam tym samym zarządzanie wiedzą jako jeden z elementów porządkowania danych. Kolejne liczne kontrole z UM nie wskazywały już właściwie żadnych uchybień. A trochę ich było za mojej kadencji. Inaczej sprawa się potoczyła z PIP. Protokół PIP wskazał uchybienia formalne. Tym samym zostałam zobligowana w ramach wystąpienia do usunięcie stwierdzonych uchybień. W ciągu 30 dni razem z zatrudnioną przeze mnie kadrową (takiego stanowiska wcześniej w MOK nie było) zaczęłyśmy wdrażać działania naprawcze, ale prezydent nie czekał na efekty, natychmiast powołał komisję. Komisja nie była w stanie udzielić merytorycznych podstaw prowadzenia „ich śledztwa” i na takiej podstawie prezydent wdrożył procedurą odwoławczą.
Faktem też jest, iż nigdy nie ukrywałam, że są konflikty w firmie. To normalne w procesie transformacji. Ktoś, kto wchodzi po 15 latach zarządzania przez tego samego szefa do firmy, potrzebuje minimum 2 lat na wypracowanie nowego modelu funkcjonowania. Tu istotna jest świadomość tego procesu. A ja systematycznie o nim informowałam już na etapie aplikacji konkursowej.
- Czy inspektor pracy dał pani możliwość odpowiedzi na zarzuty?
AK: Tak, napisałam 35 stron obszernych wyjaśnień. W rozmowie z Panią Inspektor odniosłam się także do ankiety i sposobu jej przeprowadzenia oraz zawartych sformułowań. Podam dwa przykłady. Ja rozumiem, że pracownik może mieć poczucie wydawania polecenia na przykład poniżej kompetencji, czy jego bezsensowności. Należy jednak pamiętać, że to jest subiektywna ocena pracownika i z jego perspektywy nie koniecznie widać szerszy kontekst. Albo pozbawienie premii. Premia nie jest wpisana w stałe w wynagrodzenie. Jest narzędziem motywującym pracownika, co więcej jest uznaniowa. Mimo to wprowadziłam reguły przyznawania premii. Wszyscy byli o tym informowani. Dodatkowo wprowadziłam zasadę podziału zysku za działania na rzecz pozyskania dodatkowych funduszy. Pomijam już kwestię stosowania w ankietach zamkniętych pytań i brak definicji badanego zagadnienia. Dla mnie jako pracodawcy te pierwsze doświadczenie z kontroli PIP wskazało ile wysiłku musimy jeszcze włożyć w umiejętne komunikowanie oczekiwań i zobowiązań.
Dlatego opieranie się wyłącznie na wynikach ankiety i formułowanie na jej podstawie tak poważnych zarzutów jak naruszanie godność pracowników i ich czci jest okrutnym i cynicznym wypaczeniem wszelkich praw. A takie sformułowanie pada w moim odwołaniu!
- Próbowała pani spotkać się z prezydentem, wyjaśnić?
AK: Oczywiście, że próbowałam. Prezydent nie był dostępny. Odkładał spotkania do czasu zakończenia kontroli. Przekładane były także wielokrotnie spotkania w ramach zamknięcia budżetu. Więc trudno chyba było taki termin ustalić, bo nasza komunikacja wyglądała na zasadzie wysyłanych kontroli oraz zmieniania ich zakresów z dnia na dzień, kiedy nic nie wskazywały. To powodowało dodatkowe napięcia w pracy i niemożność właściwie jej wykonywania. Wie Pan, właściwie zostałam odwołana w dniu prowadzonej przez UM kolejnego dnia kontroli. Jedyna rozmowa miała właściwie miejsce przed Wielkanocą 2016 roku, ale trudno nazwać to rozmową. Pan Prezydent wezwał mnie, aby zawiadomić o wszczęciu procedury odwoławczej. Absolutnie nie było przestrzeni do jakiejkolwiek próby realnego podjęcia dialogu. Z mojej strony proponowałam całe spektrum możliwości, które można zastosować w takiej sytuacji. Nawet mediacje. Przynajmniej udało mi się podczas tego spotkania poinformować Prezydenta, że zalecenia PIP zostały wdrożone. I ponadto przygotowałam cały cykl spotkań dla naszego zespołu, także z fachowcami od komunikacji. Opisałam w jaki sposób potraktowała mnie Komisja powołana przez Pana Prezydenta. Że nadal nie otrzymałam odpowiedzi na moje pisemne wątpliwości formalne jej funkcjonowania. Do dzisiaj nie otrzymałam wyjaśnień. Z braku odpowiedzi wysłałam także prośbę do Rady Miasta i Komisji Rewizyjnej, która stwierdziła, że tę sytuację może jedynie rozwiązać Sąd Pracy. W ratuszu dwukrotnie proponowano mi podpisanie przeze mnie rezygnacji ze stanowiska. Odmówiłam. W mojej obronie stanęły 464 osoby z różnych środowisk w mieście. Tyle osób podpisało petycję, w tym 18 pracowników MOKu, którzy byli także wśród inicjatorów akcji zbierania podpisów. Byłoby więcej podpisów, choć to nie ma tak ogromnego znaczenia jak fakt, iż kilku w dniu odwołania przyszło mnie przeprosić, że ze strachu nie podpisali, bo lista zostanie zapewne prześwietlona. Bardzo mnie to ujęło i potwierdziło, że udało nam się zbudować jednak zaufanie.
Dzisiaj (19 maja 2017 roku – przypis Adam Socha) dostałam SMS od znaczącej osoby w olsztyńskiej kulturze: „Agnieszko, przepraszam cię za miasto”. Czyli jednak coś dobrego zrobiłam?
- Co teraz?
AK: Teraz najważniejsze jest dla mnie moje zdrowie.
- A co, jeśli chodzi o zwolnienie pani z pracy, te straszne oskarżenia?
AK: Wie Pan, targają mną duże emocje. Ciężko mi się mówi o tym wszystkim. Mam wrażenie, że uczestniczę w jakimś tanim kryminale. Muszę cierpliwie poczekać na wyjaśnienia i rezultat pracy prokuratury. Prawda w przeciwieństwie do kłamstwa wychodzi powoli. To doświadczenie wiele mnie nauczyło i wierzę, że nie było bezcelowe. Pewnie docenię je po jaki czasie. Pewna jestem jednego, że w trudnych sytuacjach trzeba być człowiekiem przyzwoitym. Dyrektorem się bywa. Dla mnie ważny mój kręgosłup moralny oraz to, że z godnością mogę spojrzeć w swoje odbicie w lustrze.
Rozmawiał: Adam Jerzy Socha
PS. Rozprawa w sądzie pracy została wyznaczona na kwiecień 2018 roku. Pani Agnieszka Kołodyńska zapowiada także wniesienie sprawy do sądu o odszkodowanie od miasta za zniszczenie jej dobrego imienia.
Warmińsko-Mazurski Zarząd Solidarność 80 zlikwidował koło związku w Miejskim Ośrodku Kultury w Olsztynie, którego działacze oskarżyli Agnieszkę Kołodyńską o mobbing.
*Analiza SWOT - popularna heurystyczna technika służąca do porządkowania i analizy informacji. Nazwa jest akronimem od angielskich słów określających cztery elementy składowe analizy (Strengths, Weaknesses, Opportunities i Threats)
Skomentuj
Komentuj jako gość